✓ Flexibilität
✓ Ressourcen
✓ Aktuelle Methoden und Tools
✓ Externe Sicht
✓ Kein Risiko
✓ Anschlussfähig in der Sozialwirtschaft
Die richtige Antwort darauf ist wie so oft „kommt darauf an“. Was aus unserer Erfahrung gerade in der Sozialwirtschaft für eine solche Lösung spricht und worauf Sie achten sollten, das wollen wir hier kurz beleuchten.
Wenn Sie so ein Werkzeug erstmals und vielleicht auch nur zum Testen in einem Projekt einsetzen, muss es einfach und intuitiv zu bedienen sein. Eine ansprechende Oberfläche, übersichtliche Einstellmöglichkeiten, ein guter Support auch für einfache Fragen – mit einer kostenlosen Testversion werden Sie schnell fündig, was zu ihrem Projekt, der Form des Projektmanagements und ihrer Organisation passt.
„Webbasiert“ und DSGVO-konform sind Stichworte, die es häufig einfacher machen, die Verantwortlichen für IT und Datenschutz für Ihr Vorhaben zu gewinnen. Sie nutzen dann den Webbrowser ihres Computers für die Projektarbeit und greifen jederzeit auf den aktuellsten Informationsstand im Projekt zu.
Eine gute PM-Software bietet Ihnen auch eine einfache Möglichkeit, die Lese- und Zugriffsrechte für die Beteiligten zu steuern. In sogenannten „Räumen“ können Gruppen ungestört arbeiten und sich offen austauschen, ohne dass das gleich die gesamte Projektgruppe mitlesen kann oder muss. Das reduziert die Informationsflut und hilft bei der Konzentration auf das Wesentliche. Und statt Dateien per Email zu verteilen und darüber zu diskutieren, welches gerade die aktuellste Version ist, greift einfach jeder auf die gleiche Datei zu („single point of truth“).
Und die Kosten? Die meisten Anbieter bieten Lösungen, mit denen Sie die Lizenzen monatlich an die Zahl der Nutzer anpassen können. Und rechnen Sie einfach mal nach, was es kostet, wenn die Projektbeteiligten im Emailprogramm Dateien suchen, Dateiversionen und Emailverteiler überprüfen usw.
Wir setzen PM-Software in der Sozialwirtschaft regelmäßig ein und haben die Erfahrung gemacht, dass sie die Projektbeteiligten nicht nur sinnvoll unterstützt sondern die Projektarbeit damit wohl auch mehr Spaß macht.
Würden Sie bejahen, dass mindestens bei wirklich wichtigen Projekten in Ihrer Organisation hierfür die nötige Zeit und Energie aufgewendet wird? Könnten Sie den Begriff „Stakeholdermanagement“ treffsicher in drei Sätzen beschreiben? Oder müssten Sie nochmal kurz überlegen, wer typische Stakeholder für ihre Projekte wären?
Wir haben folgende Definition: Mit Stakeholdermanagement sollen die Bedürfnisse der wichtigsten Personen und Interessengruppen ermittelt und berücksichtigt werden, um dadurch den Projekterfolg abzusichern. Positive Einflüsse auf das Projekt sollen verstärkt und Risiken bzw. negative Einflüsse verringert werden. Die ist ein laufender Prozess während der gesamten Projektlaufzeit.
Wir beobachten gerade in Projekten der Sozialwirtschaft, dass diesem Aspekt oft zu wenig Beachtung geschenkt wird. Meist wird von Anfang an keine systematische Stakeholderanalyse durchgeführt, obwohl das meist weniger als eine Stunde dauert. Damit ist auch nicht ganz klar, wer die wichtigsten Personen und ihre Bedürfnisse für das Projekt sind und natürlich auch nicht, wer den berühmten Hut auf hat, mit diesen Personen in Kontakt zu stehen und für einen bilateralen Informationsaustausch zu sorgen. „Kein Problem, die haben wir im Blick und sind in gutem Austausch“ ist das, was wir regelmäßig in der Startphase hören. Bleibt es dabei und spart sich die Organisation die kleine Fleißarbeit, hören wir später oft Sätze wie „Damit war überhaupt nicht zu rechnen. Obwohl eigentlich alles klar ist und wir dringend eine Entscheidung brauchen, müssen wir nun auch noch eine extra Schleife drehen und versuchen die Widerstände auszuräumen. Hoffentlich klappt das …“.
Wir haben ein einfach nutzbares Tool entwickelt und freuen uns, wenn unsere Kunden aus der Sozialwirtschaft damit arbeiten und es zu weniger unliebsamen Überraschungen in Projekten kommt. Schreiben Sie uns an, dann stellen wir es auch Ihnen gerne zur Verfügung.
Bei Wikipedia lässt sich unter Projektleiter nachlesen: Die Projektleitung ist im Rahmen der Projektorganisation die organisatorische Stelle, der die operative Kontrolle eines Projektes unterliegt. Weiter unten und in anderen Quellen findet man Listen, welche Aufgaben einem Projektleiter zukommen und welche Werkzeuge ihm zur Verfügung stehen.
Das ist alles richtig und wichtig, beschreibt aus unserer Sicht jedoch zu wenig die Rolle und Bedeutung von Projektleitung. Aus unserer Erfahrung ist die Projektleitung einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Projektes.
Sie …
… und noch einiges mehr
Nur wirklich große Projekte, gerade in der Sozialwirtschaft, machen es nötig, eine Projektleitung in Vollzeit zu besetzen. Wir empfehlen aber unbedingt, bei der Auswahl sorgfältig vorzugehen, den Auftrag der Projektleitung gut zu klären und der Person auch die nötigen Mittel an die Hand zu geben, um ihrer Rolle gerecht zu werden.
Fragen Sie sich jetzt, warum wir solche (scheinbaren) Selbstverständlichkeiten formulieren? Dann ahnen Sie jetzt wahrscheinlich, dass die Bedeutung von Projektleitung für das Gelingen von Projekten manchmal unterschätzt wird.
Hinter dem Begriff PMO versteckt sich eine oft unterschätzte Funktion, nämlich das Projektbüro. Dieses sorgt, meist im Hintergrund, dafür, dass die Beteiligten gut arbeiten können. Das Projektbüro übernimmt Assistenzaufgaben wie Termine, erstellt und pflegt die benötigten Vorlagen, übernimmt Administrationsaufgaben für die PM-Software, mahnt zur Einhaltung von Terminen und steht den Projektbeteiligten unterstützend zur Seite, ohne aber deren Aufgaben zu übernehmen. Das heißt auch, dass sie mit Projektmanagement vertraut sind und dort eigene Kompetenz einbringen können. Das Projektbüro sollte nicht das Sekretariat für alle Beteiligten sein.
Bei der Projektorganisation geht es um die Aufbau- und Ablauforgansation rund ums Projekt, sowohl in personeller als auch in struktureller Hinsicht.
Bei der personellen Dimension geht es darum, welche Rollen eingeführt und wie diese besetzt werden: Projektleiter, Auftraggeber, Teilprojektleiter, Controller, Fachperson usw.
Manchmal wird bei der Zuweisung einer Rolle übersehen, ob jemand diese auch ausfüllen will oder kann. Fehlt es jemandem am Willen, der Befähigung oder an der nötigen Zeit, die Rolle auszufüllen und bleibt eine Klärung aus, dann ist der Konflikt auf verschiedenen Ebenen vorprogrammiert. Sie sagen, so etwas grundlegendes kann doch gar nicht passieren? Sagen wir mal, so, es hat einen Grund weshalb wir es hier benennen…
Bei der strukturellen Dimension ist zunächst der grundsätzliche Aufbau zu klären, ob die Projektorganisation autonom, in der Linie, als Stab oder in Matrix organisiert wird. Wir beobachten, dass die Organisationen der Sozialwirtschaft sich überwiegend für eine Matrixorganisation entscheiden. Das hat Vorteile, führt durch unklare Absprachen und dem hohen Engagement ebenso oft auch zu einer kritischen Arbeitsverdichtung.
Ist die grundsätzliche Aufbau-Projektorganisation geklärt, ist noch die Ablauforganisation zu betrachten. Wie ist der Informationsfluss und wie werden Entscheidungen getroffen. Wenn agiles Arbeiten in der Organisation nicht schon gut etabliert ist, empfehlen wir hier häufig die klassische Lösung mit Lenkungskreis und einem oder mehreren Steuerkreisen. Damit ist eine haltgebende Struktur verfügbar, die besonders ihren Vorteil zeigt, wenn die informellen Wege und Trampelpfade mal nicht gut funktionieren.
Kennen Sie solche Situationen? „Dieses Projekt übernehmen Sie bitte ab sofort. Sie kennen das Thema und ein Projekt haben Sie auch schon einmal geleitet. Bei Problemen können Sie jederzeit zu mir kommen. Und denken Sie daran, es ist dem Vorstand ganz wichtig, dass es rechtzeitig fertig wird. Viel Erfolg, ich muss jetzt leider ins nächste Meeting. – Einen Projektauftrag? Nein, ich glaube nicht. Aber schauen Sie doch mal auf dem Server nach, da liegen ganz viele gute Informationen.“
Zugegeben, das ist etwas pointiert dargestellt. Und doch passiert es häufig so ähnlich, gerade wenn das projekthafte Arbeiten nicht in der Organisation verankert ist.
Lassen Sie uns die Zeit in der oben genannten Szene etwas zurückdrehen und einem veränderten Dialog zuhören:
„Dieses Projekt übernehmen Sie bitte ab sofort als Projektleiterin. Dem Vorstand ist ganz wichtig, dass es rechtzeitig fertig wird. Ich weiß vom letzten Mal, dass Sie Projekte strukturiert angehen und dass Sie mich gleich nach dem Projektauftrag fragen werden. Den gibt es natürlich noch nicht, hier habe ich Ihnen aber handschriftlich einige Informationen und Eckpunkte notiert, damit Sie einen Projektauftrag entwerfen können. Wenn Sie den erstellt und abgestimmt haben, erklären Sie mir nächste Woche die wichtigsten Punkte. Und auch wenn ich es für ein internes Projekt gar nicht für notwendig halte, bekommen Sie natürlich wieder eine Unterschrift unter den Projektauftrag (er/sie grinst).“
Wer als Projektleiter ausgebildet und zertifiziert ist, wird jetzt immer noch die Stirn runzeln. Mit Recht, denn auch dieser Dialog ist weit von der Praxis einer professionellen Projektorganisation entfernt. Und doch, Sie haben sicher Unterschiede erkannt und ahnen wahrscheinlich, dass der zweite Dialog zu besseren Ergebnissen und zu insgesamt weniger Aufwand führt. Dazu gehört nicht viel – außer dass die Beteiligten die Grundbegriffe von Projektmanagement kennen und diese auch beherzigen. Ob mit oder ohne Humor und Leichtigkeit – das bleibt dann Ihnen überlassen.
Projektmanagement umfasst verschiedene Ansätze, von denen das klassische, agile und hybride Modell die prominentesten sind.
Das klassische Projektmanagement folgt einem strukturierten und sequenziellen Prozess, vergleichbar mit einer genau geplanten Reise. Phasen werden nacheinander abgewickelt, was besonders effektiv ist, wenn die Projektparameter gut definiert und stabil sind. Sie kennen vielleicht das Wasserfall- oder auch Gantt-Diagramm. Dies ist ein typisches Werkzeug für diese Form des Projektmanagements.
Das agile Projektmanagement zeichnet sich durch eine flexiblere Herangehensweise aus. Ähnlich einem Reiseplan, der sich spontan ändert, unterteilt es Projekte in kurze Zyklen, sogenannte Iterationen oder Sprints. Diese Methode passt sich dynamisch an sich entwickelnde Anforderungen an und ist besonders geeignet für Projekte in sich ständig wandelnden Umgebungen. Ihren Ursprung hat das agile Vorgehen in der Softwareentwicklung, es wird heute jedoch in vielen unterschiedlichen Bereichen erfolgreich eingesetzt.
Das hybride Projektmanagement kombiniert Elemente beider Modelle und ermöglicht eine individuelle Anpassung an die Projektanforderungen. Es ist wie eine Reise mit vordefinierten Zwischenstopps, aber genügend Flexibilität für spontane Entdeckungen.
Welcher dieser drei Ansätze am besten passt, hängt von der Natur des Projekts, den spezifischen Anforderungen und der Teamdynamik ab – und natürlich, wie die Organisation „tickt“.
Die wirtschaftlichen Herausforderungen, vor denen die Träger der Sozialwirtschaft stehen, sind vielfältig. Knappe Ressourcen, steigende Kosten und sich verändernde Finanzierungsmodelle erfordern ein Umdenken und eine strategische Herangehensweise. Es gilt, nachhaltige Lösungen zu entwickeln, damit die für unsere Gesellschaft wichtigen diakonischen Angebote aufrechterhalten werden können. Dazu kommt noch die Digitalisierung als Chance und ebenso große Herausforderung für die Sozialwirtschaft.
In diesem Zusammenhang ist es inspirierend zu sehen, wie innovative Ansätze und kreative Ideen entwickelt werden, um wirtschaftlichen Herausforderungen zu begegnen. Sei es durch effizientes Ressourcenmanagement, die Erschließung neuer Finanzierungsquellen oder die Förderung von Partnerschaften und Kooperationen. Auch Digitalisierungsideen finden zunehmend Raum.
Dadurch entstehen zusätzliche Aufgaben, die die Menschen in der Organisation stemmen sollen und wir beobachten, dass diese Aufgaben zunehmend häufiger in Form von Projekten bearbeitet werden sollen. Damit das gut funktioniert, darf das allerdings nicht nur eine Überschrift bleiben. Erfolgreiche Projektarbeit benötigt geeignete Rahmenbedingungen und natürlich das Wissen um passende Vorgehensweisen. Wie immer gibt es Methoden, die sich je nach Aufgabenstellung mehr oder weniger gut eignen und nicht jedes, eigentlich bewährte Vorgehen, passt zu jeder Organisation. Man zieht ja auch nicht bei jedem Wetter die gleichen Schuhe an…
Ein Projekt ist wie eine geplante Reise mit klarem Start und Ziel. In der Sozialwirtschaft sind das z.B. die Einführung einer Software, der Bau einer neuen Kita, die Einführung eines neuen Prozesses, eine größere organisatorische Veränderung. Nicht gemeint sind in diesem Zusammenhang soziale Projekte im Sinn von Vorhaben wie z.B. die Tafel, Quartiersprojekte etc. Diese haben eine andere Logik als die Projekte, wir uns hier im Sinn von Projektmanagement meinen.
Ein Projekt hat also einen Anfang, ein Ziel und auch ein zeitliches Ende. Das Ziel und die dazu nötigen Aufgaben sind so geartet, dass die normale Organisation damit große Mühe hätte – weil z.B. neue Abläufe, neue Kompetenzen, bereichsübergreifende Verantwortlichkeiten o.ä. für die Durchführung nötig sind. In der Regel ist das Ziel inhaltlich oder zeitlich ambitioniert gesetzt und zu Beginn des Projektes ist den Beteiligten und auch den Auftraggebern noch nicht genau klar, was nötig sein wird, um das Projektziel zu erreichen.
Bleiben wir bei dem Vergleich mit der Reise, ist ein Projekt also weniger eine sonntägliche Ausfahrt mit der Familie als vielmehr eine Abenteuerreise. Wer sich auf eine solche begibt, weiss, das Überraschungen zu erwarten sind und tut gut daran, sich vorzubereiten und die richtige Ausrüstung mitzunehmen. Beides soll Projektmanagment leisten. Mehr dazu unter „Projektmanagement“.
